Con una trayectoria que combina experiencia en grandes organizaciones, consultoría estratégica y emprendimiento, tras fundar su propia marca de moda premium, Aslan defiende una visión integral del retail, en la que producto, canales, experiencia de cliente y rentabilidad deben avanzar de forma coordinada para construir negocios sólidos y competitivos. Desde esta perspectiva, apuesta por un crecimiento sostenible que combine estrategia, innovación y tecnología para impulsar la competitividad y la rentabilidad, sin perder el criterio humano ni la diferenciación de marca.
Has trabajado tanto en grandes compañías como emprendiendo tu propia marca de moda. ¿Qué aprendizajes te ha aportado cada una de estas experiencias y cómo influyen hoy en tu manera de abordar los proyectos de crecimiento?
Trabajar dentro de grandes compañías y haber construido mi propia marca de moda me ha dado dos perspectivas que considero complementarias y que hoy condicionan completamente mi manera de abordar el crecimiento.
Por un lado, trabajar en grandes organizaciones te permite comprender la importancia de la estructura, los procesos, los equipos, los sistemas y la capacidad de escalar. Aprendes que una buena estrategia no sirve de mucho si la organización no tiene capacidad para ejecutarla de forma consistente.
Por otro, emprender me enseñó algo diferente: la relación directa entre cada decisión y la realidad económica del negocio.
Mi marca, Maglia Luxury Wear, nació de mi pasión por la moda y de mi visión de la elegancia femenina: crear prendas exclusivas que permitieran a cada mujer expresar su personalidad a través del diseño. Para mí, la moda, el arte y la arquitectura están profundamente conectados, y esa relación se reflejaba en mis colecciones a través de las siluetas, los volúmenes y la atención al detalle.
Durante casi seis años, desarrollé una firma de moda femenina premium con sede en Caracas, Venezuela, combinando materiales seleccionados internacionalmente con producción local y un equipo comprometido con la calidad y la ejecución de cada colección. Construí una propuesta diferenciada basada en la exclusividad de las prendas, la identidad del diseño y una visión integral del negocio, que me permitió consolidar la marca en el mercado venezolano e impulsar su expansión comercial hacia Latinoamérica y Estados Unidos.
Fundar y dirigir Maglia fue mi mayor escuela de negocio. Me permitió gestionar la marca de extremo a extremo y comprender cómo se conectan todas las piezas que construyen un negocio de moda: desde el diseño creativo, el desarrollo de producto y la arquitectura de las colecciones hasta el posicionamiento, el pricing, la producción, el retail, las operaciones, el liderazgo de equipos, el marketing, la estrategia comercial y la expansión internacional. Una experiencia que me dio una visión integral de toda la cadena de valor y una mirada mucho más empresarial del crecimiento, enseñándome a entender una marca no solo desde su producto o su identidad, sino desde el funcionamiento y la rentabilidad del negocio en su conjunto.
Cuando el proyecto es tuyo, comprendes que producto, pricing, margen, inventario, cliente, distribución y caja no funcionan como áreas independientes. Una decisión equivocada en una de ellas puede afectar a todo el sistema.
Por eso hoy, cuando entro en un proyecto, no parto de la pregunta ¿cómo vendemos más? Parto de preguntas anteriores: ¿qué estamos vendiendo realmente?, ¿para quién?, ¿con qué propuesta de valor?, ¿en qué canal tiene sentido?, ¿con qué estructura de costes?, ¿con qué margen?, ¿y qué capacidad tenemos para escalarlo?
Creo que ahí está una de las grandes diferencias entre crecimiento y crecimiento sostenible. Crecer puede ser aumentar ventas. Crecer bien significa construir un sistema capaz de sostener esas ventas y convertirlas en valor.
Y esa mirada es precisamente la que he ido desarrollando después en proyectos de expansión, wholesale, retail performance y consultoría estratégica en distintos mercados.
A lo largo de tu trayectoria has liderado procesos de expansión en Europa, Latinoamérica, Estados Unidos y Asia. ¿Cuáles son los principales errores que cometen las marcas al internacionalizarse y cómo pueden evitarlos?
Uno de los principales errores es confundir internacionalización con presencia geográfica. Entrar en un país no significa necesariamente haber internacionalizado una marca. La verdadera pregunta es si has construido un modelo de negocio adecuado que funcione y aporte valor en ese mercado.
El primer error es internacionalizarse demasiado pronto. Hay marcas que quieren abrir cinco mercados cuando todavía no han validado suficientemente su producto, su propuesta de valor o su capacidad operativa en el mercado de origen.
El segundo es replicar exactamente el mismo modelo en todos los países. Una marca puede mantener un ADN global, pero no necesariamente puede mantener el mismo go-to-market. El consumidor, el nivel de precio aceptado, los canales, los partners, la regulación, la competencia e incluso la forma de construir confianza cambian de mercado en mercado.
Internacionalizar no es exportar una estrategia; es adaptar la estrategia sin perder la esencia de la marca.
Y el tercer error, que considero especialmente importante, es elegir primero el mercado antes que el modelo de entrada.
No todos los mercados necesitan una tienda. En algunos tiene sentido un distribuidor; en otros, wholesale; en otros, un partner estratégico, una franquicia, un marketplace o incluso una entrada progresiva antes de comprometer capital. No existe una fórmula válida para todos.
En mis proyectos de expansión trabajo precisamente en ese orden: primero entender el mercado, después identificar dónde existe realmente una oportunidad, definir el modelo de entrada adecuado y finalmente construir el ecosistema de socios y el business case.
En un contexto como el actual, además, creo que las marcas tienen que ser todavía más rigurosas con esto. La expansión ya no puede medirse por el número de países en los que apareces, sino por la calidad económica y estratégica de tu presencia en cada uno.
Para mí, la pregunta no es ¿en cuántos países estamos?, sino ¿en qué mercados podemos construir una posición rentable y defendible?
En ocasiones, eso también significa recomendar a una marca que no entre todavía en un determinado mercado. Si no existe una propuesta de valor adecuada para ese consumidor o no hay posibilidades de construir una posición competitiva y rentable, avanzar no tiene sentido.
Defiendes una visión integrada entre producto, negocio, canales y rentabilidad. ¿Por qué es importante superar los modelos organizativos tradicionales para lograr un crecimiento sostenible?
El consumidor no experimenta una organización por departamentos. Experimenta una marca.
Para una empresa, producto puede estar en un departamento, pricing en otro, marketing en otro, retail en otro y operaciones en otro. Pero para el cliente todo eso es una sola experiencia.
El problema aparece cuando cada área optimiza su propio KPI y nadie optimiza el sistema completo.
Por ejemplo, podemos aumentar el tráfico a una tienda y pensar que estamos creciendo, pero si el surtido no responde a la demanda, el margen se deteriora o la rotación es mala, ese crecimiento puede estar destruyendo valor.
Por eso creo que necesitamos pasar de una lógica de departamentos a una lógica de sistema.
Producto debe conversar con demanda. Pricing debe conversar con posicionamiento y margen. Marketing debe conversar con conversión y retención. Retail debe conversar con producto y experiencia. Y operaciones debe tener la capacidad de soportar aquello que la estrategia promete.
Eso es especialmente importante ahora porque el retail está entrando en una etapa en la que el crecimiento por sí solo ya no es suficiente. La disciplina financiera, la eficiencia operativa y la gestión del margen son elementos centrales del retail en 2026.
Por eso yo no hablaría tanto de romper departamentos como de romper silos.
Las empresas que van a crecer mejor serán aquellas capaces de conectar información, equipos y decisiones alrededor del mismo objetivo de negocio.
Para mí, crecimiento sostenible significa exactamente eso: que el crecimiento comercial, la experiencia del cliente y la rentabilidad crezcan en la misma dirección.
La experiencia de cliente es otro de los ejes de tu trayectoria. En un contexto cada vez más omnicanal, ¿qué elementos son imprescindibles para construir una experiencia diferencial que genere fidelización y crecimiento?
Una experiencia diferencial no consiste en estar presente en todos los canales. Consiste en que el cliente perciba continuidad entre ellos.
El consumidor no piensa en términos de canal. No piensa “ahora estoy interactuando con el canal digital y después pasaré al físico”. Simplemente quiere resolver una necesidad de la forma más cómoda, relevante y coherente posible.
Por eso hablaría de tres elementos.
El primero es la fricción. Todo aquello que dificulta descubrir, decidir, comprar, recibir, devolver o volver a comprar una marca termina afectando a la experiencia.
El segundo es la relevancia. Tener datos no significa conocer al cliente. La clave está en utilizar esos datos para ofrecerle algo que realmente tenga sentido para él.
Y el tercero es la dimensión humana. Creo que es especialmente importante ahora porque, paradójicamente, cuanta más tecnología incorporamos al retail, más valor adquieren los momentos en los que una persona aporta criterio, confianza, expertise o emoción.
Esto es algo que estamos viendo claramente en el retail. Se está hablando de la tienda física no como un canal que compite con el digital, sino como un espacio de confianza, descubrimiento, expertise y relación. Y la evolución de los programas de loyalty también va más allá de puntos y descuentos hacia reconocimiento, acceso y comunidad.
Por eso creo que el futuro no es físico versus digital.
Es físico + digital + inteligencia.
La tecnología debería eliminar fricción y aumentar la capacidad de la marca para conocer y servir mejor al cliente. Pero la tecnología no sustituye el criterio humano ni aquello que hace que una experiencia sea memorable.
Y en sectores como moda, lujo o lifestyle, esa parte emocional puede ser precisamente el elemento que convierte una transacción en una relación a largo plazo.
Como mentora de startups y participante en el ecosistema de innovación, ¿qué tendencias o modelos de negocio están redefiniendo el futuro del retail y cuáles tendrán mayor impacto en los próximos años?
Creo que estamos entrando en una etapa en la que el cambio más importante no será una nueva tecnología concreta, sino una transformación de cómo se produce el proceso de decisión de compra.
Hay cinco movimientos que considero especialmente relevantes.
El primero es el paso del e-commerce al agentic commerce. La inteligencia artificial está empezando a intervenir no solo en la búsqueda, sino en el descubrimiento, la comparación y la decisión de compra.
Eso va a cambiar incluso cómo entendemos el posicionamiento de una marca. Hasta ahora hemos trabajado muchísimo el SEO para ser encontrados por personas. Ahora tendremos que pensar también en cómo una marca es interpretada y recomendada por sistemas de inteligencia artificial.
El segundo gran movimiento es la evolución del retail físico. No creo que las tiendas vayan a desaparecer. Creo que van a tener que justificar mucho mejor su existencia. La tienda será cada vez menos un simple punto de transacción y más un espacio de experiencia, confianza, servicio, descubrimiento y construcción de comunidad.
El tercero es la economía de la circularidad y nuevos modelos como resale, reparación, rental o recommerce. En moda, se estima que el mercado global de segunda mano podría crecer entre dos y tres veces más rápido que el mercado de primera mano.
El cuarto es el regreso de la rentabilidad al centro de las decisiones. Creo que durante años hemos hablado mucho de crecimiento y adquisición, pero ahora la conversación está cambiando hacia margen, productividad, eficiencia y calidad del crecimiento. El crecimiento por sí solo ya no es suficiente y su calidad será tan importante como su volumen.
Y el quinto es la personalización inteligente. No se trata simplemente de recomendar más productos. Se trata de utilizar datos e inteligencia para reducir la complejidad de elección y hacer que la experiencia sea más relevante.
Pero hay algo que me parece importante: ninguna de estas tendencias sustituye los fundamentos del retail.
Una marca seguirá necesitando un buen producto, una propuesta de valor clara, una estructura de costes sana, una experiencia coherente y capacidad de ejecución.
La tecnología va a cambiar cómo hacemos retail. Pero no va a cambiar la necesidad de hacer buen retail.
Desde tu punto de vista, ¿qué características deben desarrollar las marcas para mantenerse relevantes, rentables y competitivas durante la próxima década?
Las marcas que quieran seguir siendo relevantes durante la próxima década van a necesitar combinar cinco capacidades.
La primera es claridad. Saber quién eres, para quién eres y por qué alguien debería elegirte. En un mercado cada vez más saturado, tener visibilidad no equivale a tener relevancia.
La segunda es capacidad de adaptación. No creo en marcas que cambien su identidad cada vez que cambia una tendencia, pero sí en marcas capaces de evolucionar su modelo de negocio, sus canales y su propuesta sin perder su esencia.
La tercera es inteligencia económica. Durante mucho tiempo hemos hablado de crecimiento como si fuera un objetivo suficiente. Hoy una marca tiene que saber exactamente qué crecimiento genera valor y cuál lo destruye. Pricing, margen, productividad, inventario, surtido y rentabilidad van a tener cada vez más peso en las decisiones estratégicas.
La cuarta es capacidad tecnológica. Pero no entendida como “tener inteligencia artificial”. La verdadera ventaja estará en aquellas organizaciones capaces de integrar datos, inteligencia artificial y automatización dentro de sus procesos de decisión y ejecución. El reto actual no es ya reconocer el potencial de la inteligencia artificial, sino pasar de los pilotos a una implementación que genere resultados.
Y la quinta, que considero especialmente importante, es la humanidad. Porque cuanto más automatizadas sean las transacciones, más valor tendrán la confianza, el criterio, la creatividad, la comunidad y las experiencias que una máquina no puede replicar de la misma manera.
En moda, por ejemplo, el savoir-faire, la artesanía y el conocimiento técnico que hay detrás de cada creación son activos estratégicos que definen la identidad y diferencian a una marca. La tecnología puede optimizar procesos, aportar inteligencia al análisis del consumidor y mejorar la toma de decisiones, pero su valor real está en cómo se integra en el negocio, no en sustituir aquello que lo hace único. La creatividad humana, el criterio sobre el producto y la sensibilidad para interpretar al consumidor siguen siendo esenciales.
Mi visión consiste precisamente en conectar esa identidad creativa con la estrategia, la innovación y la rentabilidad, para que la tecnología no diluya el valor de una marca, sino que contribuya a potenciarlo y hacerlo escalable.
De hecho, creo que el gran reto de la próxima década será conseguir combinar escala y singularidad.
Las marcas necesitarán ser capaces de utilizar tecnología para escalar, datos para decidir y creatividad para diferenciarse, sin perder aquello que las hace humanas.
Y para mí, ahí está la verdadera competitividad del futuro: no será ser la marca que utiliza más tecnología, sino ser la marca que consigue combinar mejor tecnología, producto, experiencia y propósito de negocio.
Creo que, en los próximos años, el factor humano será uno de los grandes elementos diferenciales y, paradójicamente, más disruptivos del retail. A medida que la tecnología automatice procesos y haga más eficiente la relación con el consumidor, la creatividad, el criterio, la sensibilidad y la capacidad de generar conexiones auténticas adquirirán todavía más valor. La ventaja competitiva no estará en elegir entre tecnología y humanidad, sino en saber integrar ambas para construir marcas más relevantes, experiencias memorables y negocios sostenibles.
