La tecnología es una aliada para el mundo del retail. Lo saben las marcas y también los consumidores. Por ello, el proceso de transformación digital tiene que ser global y transversal. De esta forma, la omnicanalidad se materializa con éxito y las marcas buscan herramientas que fidelicen a una consumidor cada vez más cambiante. El experto José Luis Pastor, fundador y CEO de Rethink, nos da las claves sobre las nuevas propuestas de valor en el sector.
¿Cuál es el papel de la tecnología en el retail actual?
Debemos tratar a la tecnología como el catalizador de la transformación del negocio y el posibilitador de una nueva propuesta de valor que incorpora múltiples formas de acceso y disfrute a la oferta. La necesaria fusión con los entornos digitales debe venir de la mano de instrumentos concebidos para el almacenamiento y el uso efectivo de los datos en lo relativo a la forma en la que llegamos al mercado, nos relacionamos con este y lo fidelizamos.
El ecosistema tecnológico del retail solo será útil en la medida que esté materializando los requisitos de una nueva estrategia de posicionamiento de marca y comercialización. Debemos tener en cuenta que el producto como eje competitivo ha sido engullido por una exigencia superior que es la experiencia omnicanal sin fisuras. Ese reto será inviable sin tecnología; pero también sin las estrategias de diferenciación que llamen la atención sobre los usuarios e incentiven un contacto de valor frecuente dentro de nuestro ecosistema de marca.
¿Considera que los nuevos hábitos del consumidor son solo temporales o estamos ante una nueva forma de consumir?
Los hábitos del consumidor, por concepto, son siempre cambiantes. No podemos esperar otra cosa más que su evolución vinculada al entorno tecnológico, socio-demográfico o económico; y, en estos momentos, a factores de coyuntura global, como la amenaza del cambio climático o los conflictos bélicos que afectan a Occidente. Difícilmente podemos comparar ya al consumidor actual con el de hace un lustro; a pesar de que las líneas maestras de su comportamiento físico-digital ya venían marcadas hace más de 15 años, periodo en el que el sector retail sufrió su mayor transformación en décadas.
En realidad, la novedad de esta etapa pandémica no es tanto la consolidación del consumidor omnicanal, ya que era una tendencia confirmada; sino que tiene que ver con nuevas claves en la mentalidad del consumidor y sus expectativas hacia las marcas. Por otro lado, creo que el mayor cambio provocado por la pandemia alude a las empresas, donde la aceptación de la necesidad de iniciar procesos de transformación severos, se ha generalizado.
En ocasiones se ha referido a la “promiscuidad del consumidor” en cuestión de marcas. ¿Cómo ha potenciado o reducido el impacto de la pandemia dicha actitud?
El consumidor es promiscuo por naturaleza. Y lo es porque el mercado le ofrece en cada categoría múltiples opciones que se aproximan lo suficiente a sus exigencias particulares. Con la entrada de internet como escaparate de una oferta sobreabundante, el reto de las marcas no debe ser tanto el lograr la elección única en su categoría sino ser la elección más frecuente. El consumidor es el único que justifica la existencia de una marca. Parece que esto a veces se olvida cuando vemos que las decisiones corporativas no apuntan a adaptaciones reales frente a todos estos cambios imparables del entorno competitivo. El consumidor no solo es promiscuo sino que es un destructor natural de marcas. En concreto, de aquellas cuya velocidad para provocar cambio internos no es la adecuada.
En entornos como los actuales, con el acceso a la oferta a golpe de click, ¿hasta dónde cree que es posible fidelizar a los clientes?
Debemos diferenciar los factores que llevan a elegir una marca y aquellos que determinan su frecuencia de contacto. Y digo contacto consciente de que la relación entre la marca y el consumidor debe trascender los momentos de consumo. Desde hace años, la batalla se libra en los reinos del algoritmo independientemente de que lo físico juegue un papel primordial e insustituible. La fidelización es estratégica en mercados hiperconectados donde la oferta de nuestros competidores navega con cada vez con mayor precisión entre los contenidos móviles de nuestros clientes.
La lealtad del cliente está totalmente condicionada al concepto de experiencia personalizada, ya que nos enfrentamos a un consumidor preparado para combinar decenas de variables en la configuración de su compra. Este reto hace de la tecnología una pieza indispensable si queremos transformar todo ello en frecuencia de contacto y consideración. Es necesario racionalizar las inversiones tecnológicas bajo el criterio de su impacto en la vinculación de clientes y en su aporte de ventajas competitivas en entornos de fusión con lo digital.
En cuanto a la omnicanalidad en centros comerciales, ¿considera que hay más teoría que práctica?
Considero que el sector de los centros comerciales debe aceptar que existen diversas versiones de la omnicanalidad desde el momento que sus comercios están en fases bien diferentes dentro de sus planes de transformación y digitalización. Existe el error de relacionar la omnicanalidad con la activación de un e-commerce o servicios delivery; cuando en realidad debe tratarse desde el rediseño del discurso de enganche del centro comercial con visitantes y comercios, y la administración de los datos.
Trabajamos para múltiples grupos de centros comerciales que mantienen una velocidad constante hacia la omnicanalidad porque saben que el proceso afecta a muchos más elementos que los tecnológicos. Y reconocen su calado estratégico en la configuración de una nueva propuesta de valor a ambos colectivos.
El sector ha hecho intentos claros de acercarse a ideas enmarcadas en la omnicanalidad empujado por un contexto de limitaciones de afluencias físicas; si bien estos han sido un tanto anárquicos al estar fuera de un perspectiva largoplacista, más bien cosmética frente a los inquilinos, y al haberse implementado en un marco de extrema urgencia. El resultado en demasiados casos han sido decepcionante y gran parte de las iniciativas han quedado abandonadas. Finalmente, la normalización de las afluencias ha restado intensidad al foco que algunos centros habían puesto en su evolución omnicanal, reduciendo el ritmo de una transformación que en muchos casos es imperiosa.
¿Cuáles son las principales dificultades a las que se enfrentan los centros comerciales en materia de omnicanalidad?
Los centros comerciales son agregadores de una oferta sobre la que no tienen control. Y este es el principal hándicap. El concepto de omnicanalidad aplicable al retail no es válido en un centro comercial. Por este motivo, no podemos obviar las reflexiones previas sobre qué significa que mi centro sea omnicanal y cómo aporto valor en la propuesta. Dar respuesta a estas cuestiones (entre otras) permite esclarecer prioridades y enfoques válidos; en un contexto donde los comercios tienen la capacidad de llegar por sí mismos al mercado. Sin una participación representativa de los comercios la omnicanalidad siempre será un fracaso. Para que esto ocurra es clave diseñar una estrategia que de cabida a las diversas casuísticas que encontramos ante una abanico de comercios tan dispar en su naturaleza, digitalización y receptividad a los cambios. Si tratamos los casos en los que la omnicanalidad se ha asumido como un proceso global que atañe a los principales actores que conforman el universo del centro comercial (retailers, usuarios, gestores), y no aquellos construidos a partir de iniciativas aisladas, encontramos casos de implementación exitosa que van superando etapas perfectamente delimitadas, con objetivos y retos específicos.
Cuando afirma que “el consumidor no espera y los retailers tampoco”, ¿a qué se refiere? ¿Cuáles son los retos en materia de competitividad?
Me refiero a que el consumidor promiscuo del que antes hablábamos está eligiendo aquellas marcas que son facilitadoras de nuevas dinámicas de consumo y experiencias. Y los retailers no son menos en lo relativo a elección o permanencia en centros comerciales. Además, están depurando su red de tiendas con el objetivo de competir no solo en las fronteras físicas del establecimiento sino en la gestión de última milla. Estas marcas, cada vez más preparadas para llegar directamente a los hogares, van a elegir centros comerciales que hagan del metro cuadrado la mejor forma de conectar con audiencias físico-digitales de la zona de influencia. Y así potenciar su modelo de negocio híbrido. El futuro de los centros comerciales depende de que comercios de toda naturaleza, también los de carácter local, reducida estructura de gestión o nulas capacidades digitales, confíen en la ubicación como un medio efectivo para posicionarse en la zona. El centro comercial debe actualizar su utilidad para seguir siendo un plataforma efectiva para hacer crecer las ventas, la lealtad y los indicadores de engagement por múltiples canales. De igual forma, las competencias del centro comercial deberían abarcar el proveer de esas capacidades de integración físico-digital a los más rezagados.
